Du manager accidentel aux injonctions paradoxales

Comment devient-on managers ? Bien trop souvent encore, les managers sont promus car ils étaient d'excellents techniciens, experts, commerciaux. Ils se retrouvent un beau jour responsables d'une équipe sans que personne ne leur ait expliqué ce que « développer les compétences de ses collaborateurs » signifie concrètement. Ces « managers accidentels » ne reçoivent aucune formation initiale avant leur prise de fonction : ils représentent 82 % des managers (source : CMI). On promeut le meilleur ingénieur, pas le meilleur pédagogue. Le principe de Peter version L&D…

Le problème, c’est que ces managers portent l’engagement d’une équipe, qui bien souvent attend d’eux qu’ils les fassent monter en compétences dans leur rôle. Par contraste, le premier facteur de départ d’un collaborateur reste le manager de premier niveau (source : bamboohr). Le risque avec des managers non formés, c’est donc de nuire à l’engagement de leurs équipes et de bloquer la transmission des savoirs, pourtant vitale pour les organisations.

Portons le regard vers un manager en poste, (bien) formé et conscient de son rôle de développeur de compétences. Quand peut-il se consacrer au développement de son équipe ? Une étude de Deloitte fait un constat alarmant : les managers passent 40 % de leurs temps à régler des problèmes ou des tâches administratives et seulement 13 % à développer leur équipe. Soit un temps minimal à la transmission du savoir, souvent coincé entre deux réunions, pour une portion stratégique de leur rôle. Bien que capitale, la montée en compétences des équipes est néanmoins relayée en bas des priorités du fait du manque de temps et d’une bureaucratie importante. On demande donc que les managers soient les vecteurs d’engagement et de développement des équipes, sans leur en donner le temps ni les moyens.

Autre injonction paradoxale : le développement des équipes s’inscrit dans le temps long, alors que l’entreprise exige des résultats immédiats. Les managers sont très souvent évalués sur des objectifs « SMART » à l’échelle d’une année, qui comprend livrables opérationnels (KPI, Chiffre d’affaires, livrables) et quasiment jamais des objectifs qualitatifs de développement. On leur demande souvent en aussi de se muer en… « managers coachs », alors qu’eux-mêmes ne sont presque jamais coachés, par des intervenants externes, ni même par leurs propres managers.

Si le diagnostic est clair, les changements à apporter sont structurels. 

Premier chantier à lancer : former véritablement les managers. Pas avec un module de 45 minutes sur le feedback ! Mais, via un parcours de montée en compétences conséquent, personnalisé pour leur permettre de prendre du recul sur leur posture de manager et sur le monde qui les entoure. En ce sens, Deloitte a repensé son parcours d’accompagnement pour les primo managers « Elev8 » en l’étalant sur 18 mois. Avec au programme un ensemble de modalités alliant des formations personnalisées sur les fondamentaux (feedback, posture, courage managérial), une formation académique à HEC pour prendre du recul sur le leadership et les grandes dynamiques du monde contemporain, au codéveloppement pour transformer l’essai via l’apprentissage entre pairs.

Le deuxième défi consistera à libérer du temps, ce qui ne va pas de soi, car la solution suppose d’agir sur l’organisation du travail et de considérer la culture d’entreprise existante. Il s’agira de réduire la bureaucratie, simplifier la jungle des outils et de sanctuariser du temps pour l’apprentissage des managers et de leurs équipes. Le bon usage de l’intelligence artificielle générative représente une grande opportunité : en augmentant la productivité et en remplaçant les tâches à plus faible valeur ajoutée (reporting, suivi), elle pourrait dégager du temps au développement humain.

Enfin, la troisième piste sera d’inclure les indicateurs de développement dans les objectifs des managers comme dans ceux des organisations elles-mêmes. Mesurer ce qu’on souhaite véritablement valoriser. Quelle est la part de compétences acquise par les membres d’une équipe durant l’année ? Les organisations qui auront développé une organisation du travail fondée sur les compétences, les fameuses SBO (NDRL : Skill Based Organization), seront à même de pouvoir quantifier ce qui restait auparavant d’ordre qualitatif.

Pour les entreprises comme pour les directions formation, l’émergence de managers formateurs n’est plus un luxe ni une tendance, mais un facteur clé de succès pour assurer un avantage concurrentiel dans un monde BANI (Fragile, Anxieux, Non linéaire et Incertain). En effet, investir dans les meilleures technologies, la R&D ou un grand programme de transformation ne suffit pas. Si les managers ne relaient pas, n’accompagnent pas, ne donnent pas du sens, alors les efforts resteront vains. Encore faut-il accorder la priorité à la formation des primo managers à l’heure de l’IA, à la sanctuarisation du temps et à la mesure des compétences. Bref : cesser de demander aux managers d’allumer du feu avec des allumettes mouillées et leur permettre d’exercer le métier qu’on attend d’eux depuis toujours !