Le client a déjà désigné le coupable

Un directeur commercial constate que ses équipes négocient mal et demande une formation à la vente. Un responsable de production déplore des erreurs récurrentes et réclame une remise à niveau. Un manager juge ses collaborateurs insuffisamment autonomes et souhaite développer leurs compétences comportementales. Dans chacun de ces cas, la fonction formation reçoit une demande qui contient déjà son propre diagnostic : si la performance n’est pas au rendez-vous, c’est qu’il manque une compétence. Le responsable formation peut alors mobiliser son savoir-faire pour concevoir un dispositif adapté, sélectionner un prestataire et organiser le déploiement. Mais il risque de répondre avec beaucoup de professionnalisme à une question mal posée. Sherlock Holmes commencerait probablement par interroger les prémisses de l’affaire. Le directeur commercial a-t-il vérifié que ses vendeurs disposent d’une marge de négociation suffisante ? Les erreurs de production proviennent-elles d’une méconnaissance des procédures ou de consignes contradictoires ? Le manque d’autonomie des collaborateurs ne serait-il pas entretenu par un manager qui décide de tout ? La demande de formation est un indice, pas une preuve. Elle révèle la manière dont son auteur interprète une difficulté ; elle ne dit pas nécessairement ce qui la provoque. Le premier travail du responsable formation consiste donc à résister à la tentation de prendre le diagnostic de son interlocuteur pour argent comptant.

Le Chien des Baskerville : se méfier de l’évidence

Dans Le Chien des Baskerville, Arthur Conan Doyle place Holmes devant une affaire où une légende familiale, une mort inexpliquée et la présence supposée d’un animal monstrueux semblent composer un récit cohérent. Les personnages disposent d’une explication avant de disposer des preuves. Holmes refuse de se laisser enfermer dans cette interprétation. Il examine les faits, distingue les témoignages des observations et cherche une explication compatible avec l’ensemble des indices. Le responsable formation rencontre régulièrement des situations moins romanesques, mais construites sur le même mécanisme. Lorsqu’un service affiche de mauvais résultats, l’hypothèse d’un déficit de compétences peut s’imposer parce qu’elle paraît vraisemblable, parce qu’elle a déjà été retenue dans des circonstances comparables ou, tout simplement, parce qu’une formation constitue une réponse immédiatement disponible. Pourtant, plusieurs causes peuvent produire les mêmes symptômes. Une baisse de la qualité du service client peut tenir à des connaissances insuffisantes, à des procédures inadaptées, à une surcharge de travail ou à des objectifs incompatibles avec le temps nécessaire pour bien traiter chaque demande. Il faut donc multiplier les hypothèses avant de choisir celle que l’on cherchera à vérifier. Cette discipline suppose de savoir contredire, avec tact, le commanditaire d’une formation. Elle exige aussi de renoncer à une habitude profondément ancrée dans le métier : considérer qu’une demande est d’autant mieux traitée que l’on parvient rapidement à la transformer en dispositif pédagogique.

La loupe : voir ce que les tableaux de bord ignorent

Impossible d’imaginer Sherlock Holmes sans sa loupe. L’objet est devenu l’emblème d’une méthode fondée sur l’attention aux détails que les autres négligent. Dans les enquêtes de Conan Doyle, une trace, une particularité vestimentaire ou un objet apparemment insignifiant peut prendre une importance décisive. Pour le responsable formation, la loupe est une invitation à regarder le travail de plus près. Les tableaux de bord indiquent qu’un collaborateur a suivi une formation, réussi son évaluation et déclaré en être satisfait. Ils ne disent pas nécessairement ce qu’il fait lorsqu’il retrouve son poste. Une procédure peut être parfaitement connue et systématiquement contournée parce qu’elle ralentit le travail. Un logiciel peut être maîtrisé dans ses fonctionnalités, mais mal utilisé parce que son intégration dans les processus n’a jamais été pensée. Un collaborateur expérimenté peut obtenir d’excellents résultats grâce à des pratiques informelles dont personne n’a pris la peine d’étudier les ressorts. Observer une situation réelle, assister à une réunion, examiner un dossier mal traité ou comparer la façon dont deux professionnels accomplissent la même tâche peut fournir davantage d’enseignements qu’un questionnaire de recueil des besoins. Encore faut-il savoir quoi regarder. La loupe de Holmes n’a rien de magique : elle sert une intelligence qui a appris à distinguer le détail révélateur de celui qui ne présente aucun intérêt. La fonction formation gagnerait à développer cette même qualité d’observation, au contact direct des métiers.

L’érudition de Holmes : des indices ne font pas un diagnostic

Holmes possède une autre caractéristique que sa célèbre loupe tend à faire oublier : une connaissance approfondie de nombreux domaines. Chimie, toxicologie, anatomie, traces matérielles, habitudes humaines… Son savoir lui permet de donner un sens à des observations qui resteraient muettes pour un enquêteur moins averti. Watson voit souvent les mêmes choses que lui, mais n’en tire pas les mêmes conclusions. Cette différence éclaire une exigence du métier de responsable formation. Recueillir des données sur les compétences, interroger les managers et observer les collaborateurs ne suffit pas. Il faut posséder les connaissances nécessaires pour interpréter correctement les informations obtenues. L’ingénierie pédagogique reste indispensable, mais elle ne remplace pas la compréhension des métiers, des processus de travail, des contraintes économiques ou des mécanismes organisationnels. Un responsable formation qui ignore comment fonctionne une chaîne de production, comment se construit une marge commerciale ou comment s’organise un service hospitalier risque de passer à côté des causes réelles d’un problème de performance. Il n’a évidemment pas vocation à devenir expert de toutes les activités de son entreprise. Il doit en revanche savoir mobiliser les spécialistes, confronter leurs points de vue et acquérir suffisamment de connaissances pour conduire une investigation pertinente. C’est aussi dans ce domaine que les technologies peuvent lui apporter une aide considérable : rechercher des informations, croiser des données, repérer des régularités et explorer plusieurs hypothèses. À condition de ne pas confondre la puissance des outils avec la qualité du raisonnement qui les dirige.

Une enquête peut se terminer sans formation

Une bonne enquête ne consiste pas à trouver les preuves qui confortent l’hypothèse de départ. Elle consiste à accepter la conclusion vers laquelle conduisent les faits, même lorsqu’elle déplaît au commanditaire. Pour le responsable formation, c’est probablement la leçon la plus difficile à tirer de Sherlock Holmes. Une investigation sérieuse peut établir que les collaborateurs disposent des compétences nécessaires, mais qu’ils ne peuvent pas les exercer dans les conditions qui leur sont imposées. Elle peut révéler qu’une procédure doit être simplifiée, qu’un outil doit être remplacé ou qu’un manager doit modifier ses pratiques. Elle peut aussi montrer qu’une formation déjà dispensée n’a pas produit les effets attendus, faute d’accompagnement ou de possibilités de mise en application. Dans tous ces cas, prescrire une nouvelle formation reviendrait à traiter le symptôme en laissant intacte sa cause. La fonction formation doit pouvoir formuler un autre diagnostic, orienter le commanditaire vers les acteurs capables d’agir et, lorsque cela relève de ses responsabilités, contribuer elle-même à la résolution du problème. Cette capacité à ne pas former systématiquement n’affaiblit pas sa légitimité. Elle lui donne au contraire une place dans les décisions qui concernent directement la performance de l’entreprise. Sherlock Holmes ne mesure pas la qualité de son travail au nombre de suspects qu’il fait arrêter. Le responsable formation aurait tout intérêt à ne pas mesurer la sienne au nombre de formations qu’il déploie.