Comment rendre opérationnelle l’évaluation par compétences dans un Executive MBA sans alourdir les enseignants ?

Vaitea Jacquier : Ce qui a été décisif, c’est que nous n’avons jamais abordé l’approche par compétences comme une couche supplémentaire à ajouter au travail des enseignants. Nous sommes partis d’un enjeu concret : rendre l’évaluation par compétences visible et exploitable à l’échelle d’un Executive MBA, sans demander aux enseignants de changer brutalement leurs habitudes ni d’ajouter une charge administrative. Dans ce type de programme, les enseignants ont des exigences académiques fortes, des participants très expérimentés, et peu de temps pour s’approprier des dispositifs complexes. Notre logique a donc été de ne pas demander de faire « plus », mais de mieux expliciter les compétences visées, les critères d’évaluation et les niveaux de maîtrise à partir de pratiques existantes. Nous avons aussi raisonné à l’échelle du programme, et pas seulement à celle de chaque cours. C’est essentiel, car la valeur de l’approche par compétences repose sur la cohérence globale. Les différentes évaluations devaient pouvoir être reliées de manière intelligible aux blocs de compétences du GEMBA. Cette cohérence redonne du sens aux modalités d’évaluation et permet aux participants de comprendre ce qu’ils développent tout au long du parcours. Concrètement, les évaluations sont restées ancrées dans les enseignements et les activités existantes, mais mieux articulées à des blocs de compétences explicites, avec un cadre commun, des critères clarifiés et un environnement numérique structurant. Nous avons enfin avancé progressivement, avec une cohorte de 46 participants, en mobilisant la direction du programme, les ingénieurs pédagogiques, les équipes techniques et l’engagement de l’équipe enseignante. Cette progressivité a rendu le changement soutenable : le dispositif a été conçu comme un soutien à l’activité pédagogique et un outil de pilotage.

Comment garantir une intégration fluide entre Eduxim et Moodle (K2) ?

Vaitea Jacquier : Notre principal point de vigilance a été d’éviter une expérience fragmentée, aussi bien pour les enseignants que pour les apprenants. Nous ne voulions pas d’un côté un LMS pour apprendre et évaluer, et de l’autre un outil séparé affichant des données sans cohérence pédagogique. Nous avons donc articulé les deux environnements. K2, le LMS de SKEMA, reste l’espace de référence pour les activités, les ressources et les consignes. Eduxim apporte une couche de lisibilité : il permet aux enseignants d’évaluer les productions à partir de critères définis en amont, cohérents avec le référentiel de compétences, et aux apprenants de visualiser les niveaux de maîtrise, les feedbacks et les axes de progression dans une logique de suivi continu. Cette complémentarité est au cœur du projet. Le lien vers Eduxim a été intégré dans les espaces de cours K2, et l’interface harmonisée pour limiter toute impression de rupture. Ce choix est central : la technologie n’a de valeur que si elle réduit la friction. Ce n’est pas l’outil supplémentaire qui fait la différence, mais la continuité entre les moments d’apprentissage, les preuves d’évaluation et leur traduction en progression lisible. Cette fluidité a permis de faire de l’approche par compétences un levier d’alignement pédagogique, et non une couche technique supplémentaire.

Quels leviers ont facilité l’appropriation par les enseignants ?

Vaitea Jacquier : Oui, l’accompagnement a été structurant. Sur ce type de projet, on ne transforme pas les pratiques uniquement avec un cadre conceptuel ou un outil. Il faut un travail d’appropriation et de sécurisation. Le premier levier a été de rendre l’approche par compétences concrète. Tant qu’elle reste théorique, elle peut sembler abstraite. En travaillant avec les directeurs de programme et les enseignants sur les critères d’évaluation, les niveaux attendus, la formulation du feedback et le lien avec les compétences, l’approche devient tangible. Le deuxième levier a été le collectif. Le projet a reposé sur une collaboration étroite entre la direction du programme, les ingénieurs pédagogiques et les équipes techniques. Cette gouvernance a permis d’inscrire le dispositif dans une dynamique de programme et de créer un environnement de confiance. Le troisième levier a été la progressivité. Nous avons conçu ce dispositif comme une transformation progressive des pratiques, ce qui a permis aux enseignants d’en percevoir rapidement l’intérêt sans être mis en difficulté.

Quel impact sur l’expérience et l’engagement des apprenants ?

Vaitea Jacquier : Tout d’abord en leur redonnant de la visibilité. Dans beaucoup de dispositifs, on reçoit des notes et des commentaires, mais il est difficile de les relier à une progression globale. Ici, l’objectif est de rendre visible, en temps réel, la progression sur les compétences. Cette visualisation redonne du sens. Les participants comprennent mieux le lien entre les activités, les évaluations et les compétences développées dans le cadre du GEMBA. Elle favorise aussi la projection : l’apprenant peut utiliser l’évaluation comme un repère dans sa progression. Elle soutient enfin l’engagement, en rendant l’apprentissage plus tangible. Lorsque les progrès et les axes de développement deviennent visibles, le feedback devient plus actionnable. Dans un Executive MBA, cette lisibilité est particulièrement importante, car elle répond à l’attente de participants expérimentés.

Quelles conditions pour étendre le modèle à d’autres programmes ?

Vaitea Jacquier : Ce que nous avons appris avec ce pilote, c’est qu’un dispositif est réellement duplicable s’il est à la fois robuste sur le plan pédagogique et sobre dans sa mise en œuvre. La frugalité repose sur la capacité à s’appuyer sur les environnements existants et sur une montée en charge progressive. Pour réussir l’extension à d’autres programmes, plusieurs conditions sont essentielles. La première est de conserver l’alignement pédagogique entre les compétences visées, les modalités d’évaluation et leur visualisation. La deuxième est de maintenir un accompagnement de proximité. On ne duplique pas un tel dispositif uniquement par paramétrage technique : il faut accompagner les équipes et tenir compte des spécificités des programmes. La troisième est l’appui des directions de programme. Dans le GEMBA, ce soutien a été un facteur clé ; il reste indispensable pour changer d’échelle. Enfin, il faut rester fidèle à ce qui a fait la force du pilote : la lisibilité pour les apprenants et la praticabilité pour les enseignants. Si le dispositif devient trop complexe, il perd en valeur. S’il reste clair et soutenable, il peut réellement changer d’échelle.

Propos recueillis par Michel Diaz