Une transformation attendue

Depuis quelques années, « compétence » et « Skill Based Organisation » sont les maîtres mots d’une transformation attendue : celle d’une réorganisation des entreprises et des organisations autour des compétences. Dans la réalité, l’exercice reste complexe, d’autant plus lorsqu’il demeure suspendu à une stratégie essentiellement top-down. Dans ce contexte, les matrices de compétences et de polyvalence paraissent ici tirer leur épingle du jeu tant leur conception et leur usage restent fortement ancrés dans les réalités du terrain. Réflexions variées.

Du poste à la compétence

Notre époque se caractérise par une évolution accélérée des métiers avec pour dernier opus le « Big Bang » de l’intelligence artificielle générative et son cortège d’initiatives et projets de transformation sans précédent dans les entreprises incluant pleinement les métiers « cols blancs ». L’obsolescence programmée des compétences est plus que jamais posée avec des impacts plus ou moins importants selon les métiers, par exemple, selon leur degré d’exposition au digital comme les métiers de l’IT. Cette obsolescence se traduit par une rupture dans la façon de penser les organisations traditionnellement bâties autour des principes de fiches d’emploi, de postes et d’organigrammes, parcours de carrière et classifications afférentes. Elle questionne tout particulièrement la dimension statique et limitante des emplois et des postes qui se heurte de plein fouet au besoin grandissant de recombinaison et d’hybridation des compétences.

Le portefeuille de compétences change la donne

La stabilité (du poste) cède rapidement le pas à celle d’une « capacité » mobilisable à tout instant, formant elle-même une combinaison d’un ensemble de compétences recombinées à volonté. Ramenée aux individus, cette approche passe d’une logique fixe (« mon poste ») à une logique dynamique et plurielle (« mon portefeuille de compétences »), en constante évolution et malléable selon l’attendu du moment. Son alignement avec notre époque, fondée sur une transformation désormais perçue comme permanente, a pour vocation à offrir davantage de flexibilité, une meilleure adéquation aux besoins de l’entreprise et à favoriser les mobilités. La « nouvelle unité centrale » est dorénavant incarnée par un jeu de compétences mobilisables à la demande allant de pair avec une modularité reconnue du travail : le travail n’est plus systématiquement organisé autour de fonctions fixes, mais plus de missions, de projets et de capacités convoquées ponctuellement.

RH, recrutement, formation : des conséquences profondes

Les changements opérés sont nombreux et touchent de nombreux domaines. D'abord, les salariés eux-mêmes pour lesquels le « poste » reste structurant en matière de repères, tandis que la mobilité est revisitée avec une logique passant d’un modèle centré sur les postes à une logique de compétences. Les répercussions sont également profondes pour les ressources humaines. S'agissant du recrutement, l’entreprise recrutera moins pour un poste précis que pour un ensemble de compétences transférables, y compris des « méta-compétences » comme l’esprit critique et la curiosité. Les départements L&D auront pour défi majeur « d’indexer » leurs offres de formation en matière de compétences et d’en démontrer l’impact. Les talents seront désormais perçus comme les détenteurs d’une collection de compétences. Le changement est enfin d’ordre culturel : multiplicité et dynamique, ouverture et transversalité, continuité de l’apprentissage tout au long de la vie.

La Skill Based Organisation séduit

Si les gains escomptés (et les espoirs allant de pair pour les entreprises) semblent très élevés, peu d’entreprises ont en réalité, à date, franchi la ligne d’arrivée de cette mutation d’un modèle de « job architecture » à celui de « skill architecture », autrement dit de « Skill Based Organisation » (SBO). Le terme est séduisant, entendu dans tous les congrès ces dernières années et déjà bien galvaudé à l’image de « l’entreprise apprenante » ou autres terminologies à la mode. On comprend mieux les difficultés de mise en place (réelle et impactante) d’une « Skill Based Organisation » à la lumière des éléments abordés plus haut, véritable projet de transformation s’il en est.

La Skill Based Organisation bute sur le réel

En allant au plus près des conditions de mise en œuvre et de déploiement d’une stratégie de type SBO, on peut rapidement identifier plusieurs freins. Les premiers concernent le contexte et la maturité de l’entreprise en matière de capacité à cartographier les compétences et à faire le lien avec l’existant. Leur identification reste complexe, oscillant entre référentiels externes et gestion interne, la bonne réponse résidant sans doute dans l’entre-deux. Dans de nombreuses entreprises, changement culturel oblige, on restera dans un premier temps sur une double logique de poste et de compétences. Le niveau de maîtrise constituera une autre composante à considérer. Les obstacles sont nombreux : inflation de référentiels, données peu fiables, manque d’objectivité, évolution rapide des compétences, avec des référentiels souvent obsolètes dès leur mise en service. D’autres freins concernent les plateformes de compétences dont les promesses n’ont pas toujours été tenues, notamment sur les modèles de données, l’ontologie des compétences et l’usage de l’intelligence artificielle. Si le marché gagne en maturité, la démonstration à l’échelle reste à faire. Le défi culturel demeure, ces approches peinant à s’ancrer dans le travail quotidien, le plus souvent portées par des stratégies « top-down ».

En un mot : le problème n’est donc pas dans l’idée, mais dans son point d’ancrage !