Ces dernières années, la RSE s’est imposée dans les plans de formation. Si l’intention est largement partagée, l’adhésion des équipes est moins garantie. Lina Hamed observe que les réactions peuvent être épidermiques. Du hors sujet (« Ça n’a rien à voir avec mon métier ») au déprimant (« Encore un truc sur la fin du monde ? ») ou au futile (« C’est du greenwashing, non ? »), sinon, fréquemment, au chronophage (« On n’a pas le temps pour ça »). Le décor est posé. Une formation RSE ne peut pas être conçue comme un module supplémentaire à ajouter au catalogue. Elle touche aux pratiques, aux arbitrages, parfois aux convictions. Elle questionne la manière de produire, de consommer, de décider, nécessitant que soient reliées performance économique et responsabilité élargie. C’est précisément ce qui en fait un levier puissant — et sensible.

Identifier le vrai déclencheur

Tout commence par une clarification. « Pourquoi cette formation, maintenant ? Qu’est-ce qui a déclenché la demande ? » La question posée par Lina Hamed paraît simple ; elle est décisive. Bilan carbone révélant l’impact du numérique, hausse des coûts énergétiques, pression réglementaire accrue, exigence de certification, volonté stratégique portée par la direction : les déclencheurs sont multiples et souvent combinés. L’enjeu, explique Lina Hamed : « identifier les irritants à adresser. » Cette étape évite l’écueil du discours généraliste. Une formation pertinente répond à une tension concrète, à un risque identifié, à une opportunité stratégique formulée. Elle s’ancre dans des données, des chiffres, des constats partagés. Elle rend visible le lien entre comportements individuels et conséquences collectives. Sans cette mise au point, le dispositif risque d’être perçu comme abstrait ou déconnecté des réalités opérationnelles. Avec elle, il devient un outil d’action.

Ancrer la formation dans la stratégie RSE

La cohérence stratégique conditionne l’impact. Une formation RSE isolée s’essouffle rapidement si elle ne s’inscrit pas dans une dynamique globale. Elle peut renforcer des actions existantes, soutenir une transformation en cours ou stimuler l’innovation. Elle peut accompagner le déploiement d’une charte numérique responsable déjà élaborée, faciliter l’adhésion à de nouveaux critères d’achats responsables, intégrer des clauses RSE dans les cahiers des charges ou éclairer les risques liés aux coûts, à la réputation et à la réglementation. Une formation RSE peut également ouvrir des espaces de réflexion sur la conception des produits, la gestion des données ou l’optimisation des usages numériques. On l’aura compris : cette formation ne saurait constituer une solution autonome. Lina Hamed le formule sans détour : « La formation seule ne suffit pas. » Sans soutien explicite, sans alignement avec les décisions opérationnelles, elle perd en crédibilité. La cohérence entre les messages pédagogiques et les arbitrages stratégiques est déterminante. Lorsque la direction incarne la démarche et que les managers la relaient, la formation devient un vecteur d’alignement. Elle traduit une orientation stratégique en comportements observables. Elle permet de passer de l’intention déclarée à la transformation effective des pratiques.

Mettre en place une structure soutenante

Le temps pédagogique n’est qu’un point de départ. « Pour éviter l’effet “coup d’épée dans l’eau”, prévoyez : un accompagnement avant/après » préconise Lina Hamed. En amont, une sensibilisation interne clarifie les enjeux et prépare les esprits. L’implication des managers facilite la contextualisation des messages et l’appropriation par les équipes. En aval, l’envoi de ressources complémentaires, la mise en place de points de suivi et la création d’espaces d’échange prolongent la dynamique. Les sujets RSE sont complexes et parfois perturbants. « Nous sommes loin des formations Excel ou déploiement d’applications. » Ils exigent une posture de facilitation capable d’accueillir les débats, les objections et les interrogations. Le choix des modalités — présentiel pour favoriser l’interaction, distanciel pour diffuser largement, hybride pour articuler sensibilisation et mise en action — devient stratégique. Des collectifs d’ambassadeurs ou des projets satellites peuvent également permettre aux collaborateurs les plus engagés d’expérimenter et de partager leurs retours. La formation s’inscrit alors dans un écosystème vivant qui soutient la progression dans le temps.

Assumer le triple bénéfice

Une formation RSE réussie produit ce qu’elle qualifie de « triple effet “Kiss Cool” » : « une formation qui crée de la valeur pour l’entreprise, ses collaborateurs et préserve nos biens communs (ressources naturelles, biodiversité, stabilité climatique). » Cette triple dimension transforme la perception du dispositif. Pour l’organisation, il s’agit de réduction des coûts, de maîtrise des risques réglementaires et réputationnels, d’amélioration de la robustesse opérationnelle. Pour les équipes, les bénéfices se traduisent par des pratiques plus cohérentes, des processus plus efficaces, une charge mentale allégée lorsque les usages deviennent plus sobres et plus structurés. Pour les biens communs, l’impact dépasse le cadre strict de l’entreprise et inscrit l’action dans une responsabilité plus large. Lina Hamed le souligne avec force :« Ce dernier point est LA signature des formations RSE : il active un levier de motivation intrinsèque puissant. » La formation ne se limite plus à la conformité ; elle mobilise le sens et la contribution. Le succès ne se mesure alors plus uniquement au taux de participation ou au nombre de modules complétés, mais à l’appropriation durable des pratiques et à la capacité des collaborateurs à prolonger la dynamique dans leur quotidien professionnel. La formation change ainsi de statut : elle devient un instrument d’alignement stratégique autant qu’un levier d’engagement collectif.

Propos recueillis par la rédaction d’e-learning Letter