Vous présentez l’intelligence artificielle comme la transformation la plus profonde qu’auront connue les professionnels RH. En quoi dépasse-t-elle les évolutions technologiques précédentes ?

Josh Bersin : L’IA n’est pas un outil supplémentaire que l’on ajouterait progressivement aux systèmes RH existants. Elle ouvre la voie à une réinvention complète. Jusqu’à présent, les technologies ont surtout automatisé séparément le recrutement, la paie, la formation, la gestion des talents ou les services aux salariés. Cette accumulation a produit des architectures extrêmement complexes : certaines grandes entreprises utilisent plus de 140 systèmes liés aux collaborateurs. L’IA permet de dépasser cette fragmentation. Elle peut relier les données, les processus et les décisions en temps réel afin d’aider l’entreprise à disposer des bonnes personnes, des bonnes compétences et des bonnes informations au moment où elle en a besoin. C’est ce que j’appelle le « dynamic enablement » : la capacité à accompagner simultanément la croissance de l’organisation et celle des individus. Nous n’avions jamais réellement été capables de le faire auparavant.

Cette automatisation massive ne risque-t-elle pas de conduire à une réduction des effectifs ?

Josh Bersin : L’IA supprime certaines tâches et transforme certains rôles, mais elle n’élimine pas le besoin de personnes. Beaucoup de dirigeants ont d’abord considéré cette technologie comme un moyen de réduire les coûts et les effectifs. C’est une lecture trop étroite. Les économies réalisées sur un centre de services RH restent modestes au regard des gains obtenus lorsque l’entreprise développe plus rapidement ses compétences, réaffecte ses talents ou accélère sa mise sur le marché. Entre 30 % et 40 % des rôles RH pourraient disparaître sous leur forme actuelle ou connaître une transformation profonde, notamment dans les services aux salariés et le recrutement. Mais de nouvelles responsabilités apparaissent : concevoir les agents, les entraîner, vérifier leurs réponses, les mettre à jour, surveiller leur comportement et leur transmettre les règles ainsi que les valeurs de l’entreprise. Je ne pense donc pas que la taille de la fonction RH diminuera considérablement. Sa composition, en revanche, va changer.

Quelle place la formation occupe-t-elle dans votre architecture « HR 2030 » ?

Josh Bersin : Le Learning représente l’un des cinq grands domaines d’application de l’IA dans les RH, avec l’acquisition des talents, les services aux salariés, l’accompagnement des partenaires RH et la gestion de la performance. Son potentiel reste largement sous-estimé. Des agents pourront détecter des écarts de compétences à partir des données disponibles, les relier à un problème opérationnel et proposer presque immédiatement une réponse appropriée. Ils pourront aussi produire ou assembler les ressources nécessaires et les diffuser au moment où le besoin apparaît. Nous passons ainsi d’une formation programmée à une capacité d’intervention beaucoup plus dynamique. Cela ne signifie pas que le professionnel Learning devient inutile. Au contraire, son rôle s’élève : il doit comprendre le problème de performance, déterminer si la formation constitue réellement la bonne réponse et concevoir l’environnement dans lequel les agents agiront. Si les ventes diminuent, la solution peut relever de la formation, mais aussi du recrutement, de la mobilité, de l’organisation du travail ou de la fidélisation. L’IA aidera à examiner ces différentes possibilités au lieu d’orienter automatiquement le problème vers le département qui a été sollicité.

À quoi pourrait ressembler concrètement cette nouvelle capacité d’intervention ?

Josh Bersin : Imaginons qu’un concurrent cesse brutalement son activité en Allemagne et libère une importante opportunité commerciale. Aujourd’hui, le responsable local demanderait des postes supplémentaires, négocierait avec la finance, puis lancerait un recrutement sans disposer nécessairement d’un vivier de candidats. Dans une organisation agentique, un système d’analyse financière pourrait détecter l’opportunité et dialoguer avec un agent de mobilité interne. Celui-ci identifierait, par exemple, une équipe commerciale moins sollicitée à New York, interrogerait un agent spécialisé dans les compétences, examinerait les langues parlées, les contraintes juridiques et les écarts de rémunération, puis proposerait aux personnes concernées une mobilité vers l’Allemagne. Le redéploiement pourrait commencer en quelques jours. La même logique vaut pour la formation : face à un besoin commercial, industriel ou réglementaire, les agents pourront déterminer les compétences nécessaires, repérer les écarts et déclencher une réponse sans attendre le prochain cycle annuel du plan de développement des compétences.

Comment les professionnels RH et Learning doivent-ils se préparer à cette évolution ?

Josh Bersin : Ils doivent d’abord partir des problèmes de l’entreprise, non des outils. Les premières années ont été dominées par les expérimentations et les hackathons. Il faut maintenant identifier les cas d’usage offrant un véritable retour sur investissement, car leur déploiement devient complexe dès qu’il faut connecter les données, les systèmes et les métiers. Les compétences techniques ne seront pas les seules ni même les plus importantes. Les entreprises auront surtout besoin de professionnels capables de collaborer entre fonctions, de comprendre le business, de dialoguer avec les parties prenantes, de conduire le changement et de repenser les processus. Parmi les situations que j'ai eu à connaître, une responsable Learning recrutée par Databricks a ainsi refusé un rôle traditionnel de Chief Learning Officer : elle a demandé à devenir responsable mondiale des capacités, à rendre compte au directeur général et à être évaluée sur les ventes, la fidélisation et la performance. Cette posture annonce la suite. Pendant des années, les RH ont voulu se rapprocher du business sans toujours disposer des moyens de le faire. L’IA peut enfin leur donner cette possibilité.

Par la rédaction d’e-learning Letter