La performance se mesure à plusieurs étages

Nos départements formation ont pour but de développer les compétences, les connaissances et les comportements des collaborateurs afin d’améliorer leur performance et leur efficacité dans leur rôle. Ce faisant, ils contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise en favorisant l’adaptation au changement, l’innovation et l’engagement des équipes. Pourtant, leur contribution à l’amélioration de la performance reste parfois questionnée. Les échanges autour de la mesure de l’impact de la formation montrent d’ailleurs que ce questionnement n’est pas uniquement exogène. D’où l’intérêt de partir de ce qu’on cherche à mesurer et de la façon de le mesurer pour construire les programmes et les stratégies de formation. On associe traditionnellement l’impact de la formation à des KPI, souvent limités aux niveaux 1, 2, 3, voire 4 de Kirkpatrick. Mais la performance se mesure à plusieurs étages qui, tout spécialement pour les forces de vente, fonctionnent comme des vases communicants : compétences et comportements > activités > efficacité commerciale > impact client > résultats business. À chacun de ces étages correspondent des KPI permettant d’attester d’un changement de performance.

Faire tomber les silos commerciaux par la formation

Chez Medtronic, un programme global déployé depuis huit mois permet d’illustrer cette approche. Notre leadership avait défini un axe stratégique visant à développer les synergies entre différentes gammes de produits afin de créer une dynamique commerciale collective. Il s’agissait notamment de rapprocher nos divisions « hardware » de nos nouvelles solutions digitales pour servir les clients de façon transversale. Une problématique que connaissent de nombreuses entreprises lorsqu’une offre digitale vient se superposer à une gamme plus traditionnelle. Notre organisation étant structurellement et culturellement organisée en silos, cette dynamique était loin d’être intuitive pour les équipes : une simple incantation ne permettait pas d’accoucher d’un véritable changement. Notre académie des ventes monde s’est donc emparée du sujet en construisant et en déployant un programme destiné à l’origine aux vendeurs de solutions digitales, dans lequel ont été volontairement intégrées des composantes produits « hardware ». L’objectif : créer un terrain favorable à des actions commerciales qui transcendent les silos.

Donner aux commerciaux une raison de jouer collectif

Ces composantes ne servent pas seulement à faire connaître des portefeuilles complémentaires. Elles mettent en évidence les bénéfices tangibles d’une approche commerciale collective : augmentation du chiffre d’affaires, protection de marchés en cours, simplification de la vie des clients… Elles permettent ainsi de répondre à la question légitime du WIIFM (« What’s in it for me? ») des collaborateurs. Le programme comprend également des mises en situation réelles et virtuelles qui plongent le vendeur dans son environnement quotidien afin de favoriser le transfert des connaissances vers le terrain. En parallèle et par effet miroir, des composantes de nos solutions digitales ont été injectées dans les programmes de formation orientés « hardware ». Une communication fondée sur des success stories illustre également les bénéfices de cette approche collective. Le dispositif agit ainsi simultanément sur les connaissances, les comportements et les pratiques commerciales.

Quand l’impact se mesure chez le client

Les premiers effets sont visibles dans les comportements des équipes et dans les ventes cross-divisions qui apparaissent sur des comptes clés aux États-Unis, en Europe et au-delà. Mais l’un des « vases » mérite une attention particulière : l’impact sur le client. Les professionnels de santé n’en ont que faire de la segmentation commerciale de produits qui nous est propre. Ils servent des patients dont les pathologies réclament une gamme de solutions qui dépasse nos silos. Au bloc opératoire, par exemple, un chirurgien peut avoir besoin d’accéder à l’organe du patient, de le mobiliser, d’agir dessus puis de refermer la plaie, avec de multiples instruments. Selon l’intervention, il pourra également utiliser un robot, accéder aux informations relatives au patient ou exploiter des solutions digitales embarquant de l’IA. Autant de besoins couverts chez nous par des populations commerciales parfois différentes. Pour le chirurgien et, plus largement, le corps hospitalier, bénéficier d’une offre complète d’emblée a davantage de sens que de devoir recomposer une offre parcellaire. Le programme global mis en place produit précisément des effets à ce niveau. Les commentaires recueillis et les mesures NPS indiquent une évolution très significative de la satisfaction de nos clients. Un client majeur en Angleterre estime même que notre offre, au-delà de son efficience sur la santé des patients, est en train de changer la culture de son établissement.

La performance de demain se prépare aujourd’hui

Mesurer la contribution de la formation à la performance suppose donc d’élargir le regard : des connaissances et comportements jusqu’à l’activité des collaborateurs, leur efficacité, l’impact sur les clients et les résultats de l’entreprise. Mais cette performance s’inscrit elle-même dans un environnement mouvant. La formation devra être en phase avec l’évolution des métiers, voire la précéder : comprendre les nouveaux métiers, accompagner la transformation des métiers existants et exploiter les technologies digitales, notamment l’IA, pour faciliter le transfert des connaissances vers le terrain. Son champ d’intervention pourrait également s’étendre aux nouveaux processus de travail investis par l’IA. Esprit critique, empathie et autres compétences humaines seront nécessaires pour permettre une utilisation éclairée et… performante de nos nouveaux compagnons de travail agentiques.