Pendant des décennies, on a promu les meilleurs experts au rang de managers. La logique semblait évidente : celui qui maîtrise le mieux le métier est le mieux placé pour transmettre. Avec l'arrivée des plateformes de contenus de formation et des IA génératives, ce modèle vacille et le rôle du manager évolue. Un collaborateur peut aujourd’hui accéder en trois clics à un contenu plus à jour que ce que son manager aurait pu lui enseigner. Et, un junior équipé d'une IA produit en deux heures, ce qui prenait deux jours à un senior. La question n'est alors plus « que sait le manager ? », elle est : « que recommande-t-il ? ». Sa valeur ne repose plus sur l'expertise détenue, mais sur la capacité à orienter : savoir qui sait, où trouver, quand intervenir. C'est un changement d'identité autant que de méthode. Le manager qui dit « voilà comment faire » donne une réponse et crée de la dépendance. Celui qui dit « regarde ce module de formation avant notre réunion, ça va t'aider » ouvre un chemin et construit de l'autonomie.

Nouvelle posture du manager : écoute, sélection, contextualisation

Cette autonomie ne se décrète pas, elle se prépare. C’est précisément là qu'émerge une nouvelle posture managériale, celle du manager curateur. Elle implique trois intentions claires. D’abord détecter et observer : il s’agit d’identifier le besoin au moment où il apparaît, dans le flux de travail, pas six mois plus tard lors de l'entretien annuel. Ensuite, sélectionner : là où le réflexe serait de transmettre dix liens, le manager curateur n’en retient que quelques-uns. Il élimine le bruit pour son collaborateur. Cette capacité à dire « ne regarde pas ça, regarde plutôt cela » est inaccessible à l'algorithme, parce qu'il lui manque la connaissance du contexte humain. Enfin, le cœur de la démarche, peut-être le plus important : contextualiser. Car le contenu existe déjà, le manager n'a pas besoin de le créer, mais il l'insère dans une situation concrète de son équipe ou de son collaborateur. Il lui donne un sens immédiat et le relie au travail réel, « in the flow of work ». 

Apologie du renoncement managérial

Cette transition de posture est inconfortable. Le Workplace Learning Report 2025 (source : LinkedIn) révèle que seuls 15 % des employés déclarent que leur manager les a aidés dans leur développement. Ce n'est pas de la mauvaise volonté : c’est faute qu’on leur ait jamais transmis cette posture, leur formation s’étant plus souvent concentrée sur l’orientation ou le développement de leurs équipiers. Le passage de sachant à curateur exige une série de renoncements dont aucun n'est anodin. Renoncer à avoir toujours raison, parce que le contenu recommandé ne sera pas toujours parfait. Renoncer à la gratification immédiate d’être celui qui « donne la solution », car l'autonomie se construit dans le temps et que ses effets ne sont pas immédiatement visibles. Enfin, renoncer au contrôle total du savoir : le collaborateur est tout aussi capable de trouver des contenus (cela n’est pas nouveau)… tant mieux ! En contrepartie de ces abandons, le manager obtient un gain plus durable : une confiance qui ne repose plus sur l'admiration pour un expert, mais sur la reconnaissance pour quelqu'un qui aide à progresser sans infantiliser.

Ce que l'organisation doit faire évoluer

Les entreprises doivent créer les conditions de cette nouvelle posture du manageur curateur. La plus évidente : donner du temps, alors que les managers consacrent aujourd'hui moins d’un tiers de leur temps au développement de leurs collaborateurs (source : McKinsey). Tant que la recommandation d’un contenu sera perçue comme un simple à-côté, elle sera sacrifiée à la première urgence opérationnelle. Identifier et sanctuariser ce temps, pour envoyer un signal clair : accompagner la montée en compétences fait partie du travail, et ce n’est pas dépendant du bon vouloir d’un individu isolé. Encore faut-il que le manager soit reconnu dans cette fonction : sauf à ce qu’il soit évalué sur la progression de son équipe, la curation dépendra de sa seule bonne volonté. Ce qui n'est pas mesuré n'est pas valorisé, ce qui n'est pas valorisé finit par disparaître. Au passage, on notera que la formation des managers doit être repensée ; il ne s'agit plus de leur apprendre à enseigner, mais à chercher, filtrer, évaluer une source, choisir un format, rédiger deux phrases de contexte. Compétence éditoriale, donc, plus proche de celle d’un rédacteur en chef que d’un formateur. Par ailleurs, elle est accessible à tout manager qui connaît son équipe même s'il ne maîtrise plus chaque sujet technique.

Le L&D change aussi de rôle

Dans cette disposition, le rôle des départements formation n'est plus de produire l'intégralité des contenus, mais de construire l'infrastructure de la curation : sélectionner les sources fiables, former les managers aux pratiques qu’on vient d’évoquer, garantir la cohérence avec la stratégie de compétences. Le L&D doit donc également se reconfigurer, pour passer de la production de contenus à l'architecture d’écosystèmes apprenants ; rédacteur en chef d'un média dont les managers sont les correspondants terrain, il cesse de rédiger tous les articles, pour se consacrer à la définition d’une ligne éditoriale porteuse du cap et du sens général. Cette posture suppose que le département formation accepte une perte de contrôle, notamment quand un manager aura identifié et recommandé une ressource dont il n’aura pas validé la source. Plutôt que de lutter contre cette réalité, l’équipe formation a tout intérêt à fournir un cadre : des critères de sélection, des espaces où les meilleures recommandations remontent, une intervention curative de second niveau. Dans un monde où l'IA produit du contenu plus vite qu’on ne pourra jamais en consommer, la valeur ne réside plus dans le savoir détenu. Elle réside dans le tri et la capacité proprement humaine d’esprit critique et de discernement. Le manager moderne voit son rôle changer de nature : de celui qui a les réponses à celui qui montre les bons chemins. De l'expert à celui qui sait dire : « Je ne sais pas, mais je sais de quoi tu as besoin, et je sais où chercher. » C'est peut-être d’ailleurs la définition la plus honnête du leadership aujourd'hui : faire le deuil de la toute-puissance du savoir pour embrasser la puissance, plus discrète mais plus durable, de l'orientation.