Dans son rôle d’université d’entreprise, l’IFCAM a bien évolué depuis sa création en 1976…

Guillaume Lefebvre : Depuis les années 1970, le rôle des universités d’entreprise a profondément évolué. À l’origine, nous étions principalement dans une logique de professionnalisation : il s’agissait de diffuser et de standardiser des compétences métiers, dans un environnement relativement stable. Aujourd’hui, dans un contexte de transformations permanentes, il ne s’agit plus seulement de former : nous sommes devenus des acteurs à part entière de la transformation des organisations. Concrètement, cela signifie que nous devons anticiper les évolutions des métiers, accompagner les transformations stratégiques et contribuer à l’agilité globale des organisations.

Comment cette évolution se traduit-elle aujourd’hui ?

Guillaume Lefebvre : Créée en 1976 pour accompagner les transformations du secteur bancaire, l’IFCAM est désormais pleinement intégrée aux projets structurants du Groupe. Nous intervenons sur l’ensemble de la chaîne de développement des compétences, de l’alternance à la formation des dirigeants et des administrateurs, avec une logique d’université de plein exercice, qui contribue également à faire vivre une culture commune et des repères partagés au sein d’un groupe décentralisé. Comme éclaireur, nous contribuons aussi à acculturer l’ensemble des populations aux grands enjeux et à nourrir la réflexion stratégique, ce qui est essentiel dans un environnement où tout s’accélère. Pour autant, certaines constantes demeurent, car notre mission reste, depuis près de 50 ans, de traduire les orientations stratégiques en compétences concrètes et opérationnelles, et de donner à chacun les moyens de comprendre, d’agir et d’évoluer. C’est dans cet équilibre entre des fondamentaux solides et une capacité d’adaptation permanente que réside, selon nous, la valeur d’une université d’entreprise aujourd’hui.

Comment traduire concrètement les orientations stratégiques du groupe Crédit Agricole ?

Guillaume Lefebvre : Le point clé, pour nous, c’est l’alignement en amont avec la stratégie du Groupe. L’IFCAM est intégrée dès l’origine des grands projets stratégiques – qu’il s’agisse du projet Sociétal, du projet Client, des sujets data et IA ou encore du développement de nouveaux métiers. Nous construisons les dispositifs avec les directions métiers, les équipes RH et les porteurs de projets, le sujet des compétences étant traité simultanément à la transformation elle-même, pour adapter notre offre en continu et intégrer rapidement les nouveaux enjeux. J’en veux pour preuve notre projet Sociétal. Par des dispositifs d’acculturation conçus à grande échelle, nous avons embarqué l’ensemble des collaborateurs et des élus sur les enjeux de transitions ; puis, progressivement, nous avons intégré ces enjeux au cœur des métiers, jusqu’à les rendre « natives » dans les pratiques professionnelles. L’approche est la même approche concernant les sujets liés à l’IA : acculturation large pour tous, mais également dispositifs plus ciblés pour accompagner les usages métiers et les transformations concrètes des activités. Idem pour les nouveaux métiers, comme ceux liés à la santé et au bien vieillir, où nous intervenons très en amont pour structurer les compétences et accompagner leur émergence.

Le passage à l’échelle suppose une belle capacité de déploiement…

Guillaume Lefebvre : En effet, nous sommes capables de déployer tout dispositif sur l’ensemble des 157 000 collaborateurs, grâce à notre écosystème large – formateurs, experts métiers, relais RH – et à la robustesse de nos plateformes (comme Learnia), qui permet de diffuser des contenus de manière homogène tout en laissant la possibilité d’adaptations locales.

Dans ce contexte de transformation permanente, comment favoriser l’appropriation durable des nouvelles pratiques par les collaborateurs ?

Guillaume Lefebvre : Pour nous, il n’est pas question tant de transmettre des connaissances que de s’assurer qu’elles sont réellement mises en œuvre. C’est toute la différence entre « savoir » et « faire ». Le premier levier, c’est l’ancrage dans les situations de travail que nous renforçons via des dispositifs liés aux pratiques métiers afin que les collaborateurs puissent se projeter et appliquer rapidement ce qu’ils ont appris. Le deuxième levier, c’est l’hybridation des formats. Nous avons développé des approches modulaires, combinant présentiel et digital. Le présentiel est réservé aux moments à forte valeur – interaction, mise en pratique, intelligence collective – tandis que le digital permet d’ancrer les connaissances dans la durée et de s’adapter aux contraintes opérationnelles. Troisième levier : la personnalisation. Les besoins ne sont plus homogènes, les parcours non plus. Grâce à nos dispositifs, chaque collaborateur peut se positionner, suivre des parcours adaptés à son métier, à son niveau, à ses enjeux, gagner en autonomie d’apprentissage via des plateformes comme Learnia qui permettent d’accéder à des ressources ciblées juste au moment où le besoin de formation apparaît. En somme, une logique d’apprentissage continu, beaucoup plus efficace dans un environnement en mouvement. Enfin, le collectif est mobilisé, car les transformations doivent se construire dans les équipes, avec des managers dont le rôle se renforce, et des dispositifs de partage de pratiques, de mentorat ou d’intelligence collective.

L’impact réel de cette stratégie est-il mesuré ?

Guillaume Lefebvre : Oui, et vous abordez là un sujet clé pour nous. Les indicateurs « classiques » (taux de satisfaction, taux de complétion) demeurent utiles, mais ils ne disent pas l’essentiel… Nous nous intéressions essentiellement à l’impact réel de la formation sur les pratiques : les collaborateurs utilisent-ils ce qu’ils ont appris ? Changent-ils leur manière de travailler, de décider, de servir le client ? Parmi diverses démarches engagées en ce sens, je mentionnerai notamment des travaux de recherche-action pour mesurer la mise en œuvre effective des compétences sur le terrain, qui visent à relier plus directement la formation à des indicateurs concrets : engagement des collaborateurs, qualité du climat social, impact sur la relation client et la performance opérationnelle… Par ailleurs, nous renforçons l’articulation de nos plateformes avec les outils RH pour connecter les données de formation avec celles de la gestion des compétences et de la mobilité, afin d’objectiver les effets sur les parcours professionnels. Notre approche de l’impact est globale : nous cherchons en permanence à démontrer la contribution des formations aux transformations du Groupe. C’est un changement de regard : passer d’une logique de volume à une logique d’utilité. Le chantier est certes encore en construction, mais il est essentiel pour renforcer la valeur stratégique de la formation.

Quelles sont les priorités de l’IFCAM pour les prochaines années ?

Guillaume Lefebvre : D’abord, renforcer l’alignement entre la stratégie du Groupe et le développement des compétences. Dans le cadre d’ACT 2028, la formation est explicitement identifiée comme un levier de transformation. Notre rôle est d’en faciliter, d’en accélérer et d’en sécuriser la mise en œuvre, notamment en accompagnant l’évolution des pratiques managériales vers des formes de leadership plus collectives et responsabilisantes. Ensuite, accompagner l’employabilité. Dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences, nous devons proposer des dispositifs plus agiles, plus modulaires, plus personnalisés, et accompagner les collaborateurs tout au long de leur parcours. Nous sommes également très mobilisés sur les nouveaux métiers et les grandes transitions – énergétiques, sociétales, technologiques. Cela passe autant par de l'acculturation à grande échelle que par le développement de compétences plus expertes, directement liées aux évolutions des métiers. Vous l’aurez compris, nous avons aussi pour priorité d’installer durablement une logique d’apprentissage continu, plus autonome, plus intégrée au travail. Enfin, l’efficacité est de tous nos programmes : former plus, mieux et plus vite, dans un contexte de contraintes fortes en temps et en capacité d’attention ! C’est cette combinaison – alignement stratégique, employabilité, transformation des apprentissages et exigence d’efficacité – qui guide aujourd’hui nos priorités.

Propos recueillis par Michel Diaz