De la difficulté, pour la formation, de prouver son impact…

La formation repose sur un postulat : le département formation ne manquant pas de procurer les meilleures formations possibles, la performance suivra nécessairement. Mais le business ne l’entend pas tout à fait de la même oreille, sans doute parce qu'il est encore loin de percevoir l’impact et le retour sur investissement du temps que ses équipes consacrent à se former. En cause : la difficulté que les professionnels de la formation ont à identifier un lien de cause à effet entre leur propre passion et l’impact business… et ce n'est pas le jargon, par exemple illustré par le modèle de Kirkpatrick, qui permettra de combler l'écart. Cette équation est complexe à résoudre : si la formation produit des connaissances ou des compétences, c’est leur mise en application qui crée de la valeur. Application sur laquelle les services formation ont peu de moyens d’agir (catalogue de formation, LMS/LXP, tableau de bord, etc. ne sauraient suffire), car la mise en pratique (en application) se présente comme une combinaison impliquant diverses parties prenantes : « je sais faire » (compétence), « je veux faire » (motivation) et « je suis en mesure de faire » (le rôle du manager, des incentives, d’un environnement qui ne stigmatise pas l’échec, etc.). Pour la fonction formation, la question ne se réduit donc pas à « comment concevoir de meilleures formations, de meilleurs référentiels, de meilleures plateformes numériques ? » : elle doit investiguer le champ des conditions qui lui permettront de produire effectivement de l’impact.

Le retour du terrain dans le pilotage des compétences

Cela dit, dans la majeure partie des cas, si la formation maîtrise ses dispositifs, c’est le business que les résultats appartiennent. Pour avoir une chance de produire un impact positif, pour résoudre cette fracture, le service formation doit opérer une mue dans son offre de contenu comme dans (la vision de) sa raison d’être. On ne peut plus sérieusement piloter les compétences à partir de référentiels abstraits, déconnectés du terrain, les compétences se révélant, se se corrigeant, se renforçant dans le travail réel. On en est au point où le terrain reprend la main ; où les métiers se penchent au quotidien sur ce qui fonctionne, résiste, ou tombe en désuétude. Dans ce contexte, la fonction formation ne peut plus prétendre « posséder » le domaine des compétences. Elle peut en être l’architecte, l’animatrice, parfois la garante méthodologique, mais pas l’unique propriétaire, sauf à persister dans une approche erronée de la façon (perseverare diabolicum est) dont, aujourd’hui, les individus apprennent et cherchent à résoudre des problèmes professionnels.

L’élargissement de l’accès aux savoirs

L’arrivée massive des outils numériques, puis de l’IA générative, a profondément modifié la donne. L’utilisation d’un agent IA pour rechercher (par exemple) des formations existantes sur l’intelligence artificielle, en dit long sur les changements en cours : recherche non plus bornée à un catalogue interne, mais ouverte, dynamique, personnalisée, donnant accès à un monde semble-t-il illimité, au point qu'on peut s’interroger sur l’utilité du département formation. Vous avez apprécié le « All you can eat » ? Bienvenue dans le « All you can learn » ! Dans ce nouveau Far West de l’apprentissage, le sentiment d’un accès « All inclusive » peut fragiliser la légitimité des services formation : pourquoi attendre une formation interne quand une IA peut fournir la réponse instantanée ? C’est précisément ici que le rôle des L&D devient critique : non plus comme distributeur de contenus, mais comme boussole stratégique pour donner du sens, créer de la cohérence, prioriser sur les besoins réels des métiers et les capacités clés pour l’entreprise. Plus l’offre est infinie, plus la stratégie devient précieuse !

L’IA comme test d’alignement avec les métiers

L’intelligence artificielle agit comme un révélateur. Affronter la « mutation IA » exige une double disposition : d’une part, compréhension fine de la stratégie business pour designer une stratégie compétences pertinente (alignée); d’autre part, un diagnostic intelligent et réaliste du niveau dont partent les équipes. À défaut, l’équation est bancale. La montée en compétences résultant d’une formule du type « niveau de départ × force multiplicatrice = niveau d’arrivée », la mauvaise appréciation du point de départ débouche forcément sur un investissement en tout ou partie inefficace. Or, les managers, et plus largement les métiers, sont les mieux placés pour connaître le niveau réel du collaborateur qui a besoin de formation.

Une transformation culturelle pour les équipes L&D

Pour les L&D, s’aligner sur les métiers tient d’une véritable transformation culturelle : sortir de la zone de confort habituelle, abandonner tout jargon pédagogique au profit du parler des opérationnels (revenons-y : quelle est la signification de Kirkpatrick pour un directeur commercial ou un responsable industriel ?). Au contraire, traiter de productivité, de cycle de vente, de qualité d’exécution ou de « time to performance », cela fait immédiatement sens. Cet alignement suppose des nouveaux KPI, parfois plus exigeants, le business étant convié à intervenir dans ce qui était considéré jusque-là comme la chasse gardée de la formation. Aujourd’hui, tout le monde doit donner son avis sur la formation (à l’instar de l’école où les « parents d’élèves » se considèrent comme légitimes pour juger, critiquer et proposer). Lorsque la formation est à portée de clic (YouTube ou IA), elle cesse d’être un territoire mystérieux et protégé. S’aligner sur le business, c’est donc avancer à découvert, accepter la turbulence, la remise en question, et parfois la perte de contrôle.

Vers une co-responsabilité entre formation et business

Cet alignement va au-delà d’une simple posture, car il a des conséquences structurelles. Une collaboration renforcée avec les métiers mènera sans aucun doute à une réorganisation de la fonction formation, impliquant l’émergence de rôles (par exemple, « learning advisor »), voire une refonte de l’organigramme (ainsi, chez Medtronic), avec de nouvelles lignes de reporting reflétant une intégration plus forte avec les Business Units. Moins de pouvoir au centre, mais plus d’impact business. Ce renoncement peut apparaître déstabilisant, pour il embarque un gain réel. La vraie transformation commence lorsque le business co-possède réellement les compétences, non pas en théorie, mais dans la pratique quotidienne. Tant que les services formation se contenteront de mesurer des taux de complétion (le business mesurant quant à lui les résultats), ils perdront encore le débat. La question mérite d’être posée dans chaque organisation : qui possède aujourd’hui la compétence, et qui possède les résultats ? La formation, le business, ou une sorte d’espace flou entre les deux ? Tant que cet espace restera vide, aucune plateforme ou IA, aucun contenu ne pourra durablement le combler. Au moins, savons-nous désormais la bataille qu’il nous reste à mener pour réinventer la fonction formation !