Un système critique qui ne dit pas son nom

Le paradoxe est installé depuis longtemps. Les plateformes Learning structurent l’accès aux compétences, orientent les parcours, influencent les décisions RH, manipulent des données sensibles et embarquent désormais des briques d’IA. Pourtant, elles restent souvent gérées comme des outils pédagogiques. Cette dissonance devient intenable. Un système critique n’est pas défini par sa technologie, mais par ses effets : lorsqu’il alimente des décisions, crée des risques et impacte la performance, il relève de la gouvernance du numérique. Les environnements Learning cochent toutes ces cases. Continuer à les piloter en marge revient à installer une zone d’angle mort. La première responsabilité de la fonction formation est donc claire : reconnaître la nature réelle de son propre système et en tirer toutes les conséquences en matière de gouvernance. Cette reconnaissance change le regard porté sur chaque décision technique, impose de penser en architecture, en dépendances, en continuité de service, et introduit une rigueur nouvelle dans les arbitrages.

Sortir du réflexe outil, entrer dans la logique système

Le point faible est connu. Les dispositifs Learning se construisent par couches successives : un LMS historique, une LXP pour relancer l’engagement, des outils de création, des briques d’analytics, des expérimentations IA. Chaque ajout répond à un besoin légitime. L’ensemble produit une architecture difficile à piloter. La gouvernance ne commence pas par un comité, elle commence par une clarification : quelle architecture cible, quels rôles pour chaque brique, quelle cohérence des données, quelle trajectoire d’évolution. Sans cette lecture d’ensemble, les décisions restent locales, optimisent un point et dégradent l’ensemble. La fonction formation doit changer de posture : elle ne sélectionne plus des outils, elle pilote un système ; elle ne répond plus à des demandes ponctuelles, elle arbitre des trajectoires. Ce déplacement transforme la relation avec la DSI, impose un dialogue avec les métiers, change la nature des décisions, oblige à documenter les choix, à rendre explicites les dépendances et à anticiper les impacts à moyen terme.

La donnée comme point de bascule

C’est sur la donnée que tout se joue. Les dispositifs Learning produisent une matière première stratégique : traces d’apprentissage, niveaux de maîtrise, dynamiques de progression, signaux d’engagement. Cette matière est encore largement sous-exploitée ou mal exploitée. Sans gouvernance, la donnée se fragmente, les référentiels se multiplient, les indicateurs divergent et les analyses deviennent contestables. La fonction formation parle d’impact sans pouvoir le démontrer. Avec l’IA, le problème change d’échelle : recommandations, contenus générés, assistants reposent sur ces données. Si elles sont approximatives, les résultats le sont aussi ; si elles sont biaisées, les décisions le deviennent. Le modèle IFACI impose une discipline : cartographier, qualifier, tracer. Pour la fonction formation, cela revient à construire un socle de confiance sans lequel aucune ambition data ou IA ne tient. Cela suppose aussi de rapprocher les équipes Learning des expertises data, de structurer les référentiels et de stabiliser les indicateurs.

Deuxième responsabilité : fabriquer de la gouvernance à grande échelle

La fonction formation ne se limite pas à ses propres systèmes. Elle agit sur les pratiques de toute l’entreprise. C’est là qu’apparaît sa seconde responsabilité : diffuser une culture de gouvernance. Le modèle IFACI n’est pas qu’un référentiel d’audit, c’est un cadre de travail : clarifier les rôles, formaliser les décisions, documenter les choix, piloter les risques, installer une logique d’amélioration continue. Ces principes ne s’imposent pas par décret, ils s’apprennent et se pratiquent. La formation devient un levier : elle intègre ces dimensions dans les parcours managériaux, structure des modules sur la gouvernance du numérique, outille les équipes pour piloter leurs projets autrement et introduit des standards communs. La gestion de projet devient ici un vecteur central : définir un cadre, structurer une feuille de route, suivre des indicateurs, gérer des risques, c’est déjà gouverner. Former à ces pratiques, c’est diffuser une culture de pilotage, au plus près du terrain et des décisions.

Exemplarité ou dissonance

La difficulté tient dans l’écart entre le discours et la pratique. Une fonction formation qui promeut la gouvernance sans l’appliquer à ses propres dispositifs crée une dissonance immédiate. Les équipes perçoivent cet écart. La crédibilité s’effondre. L’exemplarité n’est pas un supplément, c’est une condition : gouverner son écosystème, maîtriser ses données, formaliser ses décisions devient le socle de la légitimité. Cette cohérence autorise la fonction formation à intervenir au-delà de son périmètre, à installer des standards, à peser dans les arbitrages et à structurer les pratiques. À l’inverse, rester dans une logique d’outillage pédagogique limite son influence : elle exécute, elle n’oriente pas.

Changer de statut, pas d’outils

La tentation est connue : répondre à un enjeu de gouvernance par une nouvelle solution. Outil de data, plateforme de pilotage, module de conformité. Le réflexe technique rassure, il ne règle rien. La bascule est ailleurs. Elle concerne le statut de la fonction formation. Tant qu’elle se perçoit comme un fournisseur de contenus, elle reste en périphérie. Lorsqu’elle assume son rôle d’opérateur de systèmes critiques et de diffuseur de pratiques de gouvernance, elle change de position dans l’entreprise. Ce déplacement se construit par des choix structurants, une discipline sur la donnée, une capacité à démontrer l’impact et une exemplarité constante. La gouvernance du numérique ne rajoute pas une contrainte. Elle trace une ligne de partage. D’un côté, une fonction qui accompagne. De l’autre, une fonction qui structure.

Source : Modèle de maturité et d’audit de la gouvernance du numérique

Par Michel Diaz