Plan quinquennal, vision stratégique 2036… on ne compte plus les entreprises engagées dans des plans stratégiques visant à développer leur capacité organisationnelle à apprendre… La valeur de cette nouvelle « monnaie » tient à la capacité de toutes les strates de l’organisation à absorber et à appliquer rapidement de nouvelles connaissances pour les transformer en performance. Si cette lucidité a fini par imprégner le discours des leaders, elle est loin d’inspirer les pratiques du business.

Une fonction stratégique… mais toujours perçue comme un centre de coûts

La première raison est à chercher dans la vision traditionnelle que l’entreprise et ses collaborateurs peuvent avoir de la formation. D’abord, son déficit d’image : la formation est parfois perçue, par les opérationnels, comme une voie de garage pour fin de carrière ; le département formation se contenterait de conduire les affaires courantes au détriment des défis accélérés posés au business. On la voit alors comme une série de « cases à cocher » dans un catalogue de formation. Le business la considère souvent comme un centre de coûts, surtout quand c’est à lui de la financer (cela arrive…) Bref : un service formation consommateur de ressources, contribuant faiblement au changement. Au cas où la formation serait financée au niveau central, elle court le risque de privilégier les problématiques du payeur (le corporate) plutôt que de répondre aux métiers.

Le conflit des temporalités entre transformation et pression du court terme

La deuxième raison touche aux diverses temporalités des défis qu’elle doit relever. Évolution irrésistible de l’IA, émergence incessante de start-up numériques venant disrupter les activités traditionnelles (notamment le Go to Market)… Technologies et Big data sont au premier rang des préoccupations des dirigeants d’entreprise et de leurs plans de transformation à 5 ou 10 ans ! Tout danger induit une réaction, que les professionnels en charge du « temps long » perçoivent en premier. En matière de formation aux nouvelles technologies et à l’IA, les dirigeants comprennent la nécessité d’un upskilling massif alors que les opérationnels ont principalement les yeux rivés sur les tableaux de bord trimestriels, persuadés que la vague ne viendra qu’ensuite, alors qu’elle est déjà là !

La mutation encore inachevée des directions formation

La troisième raison se trouve dans la difficulté pour le département formation d’effectuer sa mue. Résumons : raisonnant en termes de temps long, les dirigeants conçoivent aisément la formation comme un levier à actionner ; les services formation sont également engagés dans le temps long, tout en tentant de réduire la durée des programmes avec du blended sans en dégrader la qualité. En revanche, la plupart des autres fonctions sont s’expriment dans un court terme. C’est, par exemple, le cas de la fonction commerciale dont l’horizon est trimestriel (« faire du chiffre », tenir ses objectifs, les 15 derniers jours du trimestre étant frénétiquement dédiés au « closing »… chaque trimestre chassant le précédent comme dans un jour sans fin). Dans ce contexte, les directions L&D sont tenues de proposer des solutions qui épouseront la contrainte du temps court, voire d’être plus proactive que réactive (virtualisation des classes pour échapper à contraintes logistiques, micro-learning, communautés de pratique, peer learning…). Avec un certain sens de l’anticipation ! La virtualisation des parcours de formation mise en œuvre chez Medtronic, bien avant l’arrivée du Covid, aura évité aux équipes de réagir dans l’impréparation à l’urgence de virtualiser des centaines ou des milliers d’heures de contenus. Garder un temps d’avance : un mantra que nous continuons de mettre en pratique avec l’usage de « l’IA de confrontation » faire de nos vendeurs des commerciaux de haut niveau. Changer les pratiques ne suffit pas si l’on omet de modifier stratégie et culture. Par exemple, enseigner la théorie de l’IA (LLM, Deep Learning, etc.) ne permet pas aux salariés de s’approprier rapidement l’IA comme il pourrait l’obtenir par l’action. Concurrencés par des apprentissages de l’IA (ou avec l’IA) en autonomie via une sorte de test and learn individuels dans la sphère privée, les services formation seraient bien avisés d’ajuster leur stratégie de formation, voire de redéfinir leur culture pour rester pertinents.

Aligner sur les KPI du business

Une quatrième raison réside dans le défaut de proximité avec le business, à combler par une corrélation mieux alignée entre formation et KPI de performance. Le gap peut être réduit par une démarche de co-construction (commanditaire, service formation) de la performance. Le service formation doit d’abord pleinement jouer un rôle de conseil ; ensuite s’assurer que le business contribue à l’analyse du besoin et à la définition du KPI attendu (quitte à choisir un simple, mais déjà puissant, « retour sur les attentes (ROE) » si la corrélation entre l’action de formation et l’objectif de performance ne peut explicitement être établie ; une condition pour que le commanditaire ne se contente pas de réclamer une solution à un problème ne relevant parfois pas de la formation ! Dans cette approche, le manager doit activement contribuer, au moins à postériori. Enfin, changer de matrice : inscrire la terminologie du business et de ses KPI au cœur des logiques de formation plutôt que de fournir du catalogue de formation.

Culture d’entreprise : la condition pour que la formation produise ses effets

Il existe une cinquième raison sur laquelle les services formation auront plus de difficultés à agir : comment « faire ensemble » dans une culture d’entreprise donnée, comme développer l’entreprise apprenante ? Les incantations sur la nécessité stratégique d’activer le levier formation ne trouveront pas d’écho si l’environnement n’est pas adéquat. Temps sacralisé pour la formation (Johnson et Johnson, par exemple, sacralise le vendredi comme jour où le salarié doit absolument se former sur le sujet qu’il est libre de choisir) ; compétence en matière de coaching (middle management), culture du feedback, learning days… autant de thématiques et de moyens sont à mettre en place pour que le discours trouve un espace propice au développement de ses racines. Si le décalage entre d’une part, la reconnaissance du rôle crucial de la formation, par les dirigeants, et d’autre part, la mise en application de ce rôle au quotidien reste souvent réel, l’accélération du temps et le bouleversement des pratiques poussés par la révolution technologique en cours sont une chance pour les départements formation. Pratiques, stratégie et culture : d’ores et déjà, les responsables formation sont en mesure d’influer directement sur ces trois piliers. L’avenir (le nôtre) nous appartient !