L’alignement stratégique ne suffit plus

S’aligner sur la stratégie business est devenu un réflexe des directions L&D. Traduire les priorités en contenus, parler le langage du management, construire des programmes ad hoc. Mais pour Guillaume Gérard, ce réflexe ne suffit à lui seul à garantir pertinence ou impact. Il arrive souvent, observe-t-il, que des responsables L&D soient parfaitement alignés sur les feuilles de route de l’entreprise… sans effet tangible. « L’alignement, seul, n’a jamais créé d’impact », tranche-t-il. Il cite le cas parlant d'une entreprise qui, visant à devenir “AI ready”,  lança tout un ensemble de modules traitant d’agilité, de design thinking et d'innovation ; trois mois plus tard, le CFO pointait un manque criant de compétences opérationnelles à même de propulser l'IA dans les pratiques du business. « L&D avait répondu à la demande, mais pas au besoin », résume Guillaume Gérard. Ce décalage entre affichage stratégique et réalité du terrain est récurrent. On exécute des commandes floues sans comprendre ce qui freine vraiment la performance.

Diagnostiquer les capacités, pas produire des contenus

Face à ces impasses, CrossKnowledge propose de réorienter la fonction formation vers un travail de diagnostic. L’enjeu n’est plus de produire des programmes mais d’identifier les capacités essentielles au succès stratégique. Guillaume Gérard parle de capability intelligence : la capacité à détecter, dans l’organisation, les leviers humains qui conditionnent la performance. « La plupart des dirigeants savent énoncer leurs priorités, mais très peu savent dire quelles capacités leur organisation possède, lesquelles lui manquent et où sont les vrais écarts ». Cette approche est formalisée par une formule : Capability = Habits × Behaviors × Skills × Contextual Application. Autrement dit : une capacité ne se résume pas à un savoir-faire : elle suppose des comportements réguliers, une mise en œuvre concrète, un contexte favorable. « Sans activation dans le travail réel, la compétence reste dormante », insiste Guillaume Gérard. Le rôle de L&D devient alors celui d’un diagnosticien des capacités critiques, pas d’un simple fournisseur de contenus.

Concevoir des écosystèmes, activer les capacités

Cette évolution implique un changement profond de posture. La production de contenus est de plus en plus automatisable. « L’IA prend en charge une grande partie du travail de conception », observe Guillaume Gérard. Cela libère les équipes L&D pour des missions plus stratégiques : définir les capacités prioritaires, identifier les écarts via les données et les feedbacks managers, aligner skills, comportements et dispositifs dans un écosystème cohérent, intégrer les rituels dans le travail quotidien, et mesurer l’impact observable. Il insiste sur ce dernier point : « Si vous ne pouvez pas définir le KPI que vous voulez déplacer, ne lancez pas le programme ». Beaucoup d’initiatives se perdent faute de référentiel de départ ou de lien clair avec la performance. L&D ne peut plus se contenter de mesurer la complétion. Il doit s’engager sur des résultats business, même partiels, et démontrer sa valeur.

Trois ruptures à opérer dans la fonction L&D

D’abord, Guillaume Gérard appelle à sortir d’une logique de programmes pour adopter une logique d’écosystèmes. Lorsqu’un problème de performance se pose, la réponse n’est pas toujours une formation. Il peut s’agir d’un CRM mal conçu, d’un manque d’insights, ou de routines managériales inexistantes. « La formation n’est qu’une partie de la réponse », rappelle-t-il. Ensuite, il invite les responsables L&D à abandonner les indicateurs d’activité pour cibler les résultats opérationnels. Il faut définir les métriques avec les sponsors, dès le démarrage. Par ailleurs, il met en garde contre la confusion entre acquisition de compétence et activation. Former des managers au feedback n’a aucun effet si les rituels, les outils ou la culture ne permettent pas de l’exercer. CrossKnowledge illustre cela par son modèle “Skill-to-Impact” : un chemin allant de “je m’engage” à “nous réussissons”. Le point de départ est l’individu, mais le point d’arrivée est collectif. « Ce n’est pas le fait de savoir, mais le fait de faire qui compte. Et surtout, de faire ensemble », résume Guillaume Gérard.

Une urgence dictée par les transformations en cours

Enfin, cette transformation devient urgente. L’IA accélère tout : création de contenus, personnalisation, évaluation. CrossKnowledge s’y engage avec des solutions qui automatisent la détection des gaps et déclenchent les parcours dans le "flow of work". L’obsolescence des compétences s’accélère aussi : « Ce qu’on enseigne aujourd’hui sera peut-être inutile dans 18 mois », avertit Guillaume Gérard. Il faut donc développer l’agilité d’apprentissage, plus que les savoirs eux-mêmes. Autre pression croissante : l’explosion des exigences réglementaires, avec l’AI Act européen en première ligne. Les organisations capables d’activer rapidement les capacités requises prendront un avantage décisif. Les autres accumuleront retards et risques. C’est pourquoi Guillaume Gérard appelle les responsables L&D à agir. « Arrêtez de produire ce que personne ne demande, arrêtez de mesurer ce que le business ne regarde pas, et arrêtez d’attendre la permission pour être stratégique ». Il les encourage à cartographier les capacités les plus critiques, à prouver l’impact d’un premier projet pilote, et à instaurer une vraie co-ownership avec les parties prenantes. Pour lui, « la formation ne peut plus rester en marge de la transformation. Elle doit en devenir le moteur ».